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万科、华润、蓝光等最新组织架构,这4大趋势一

时间:2020-02-14 20:10来源:未知 作者:admin 点击:
阅读模式 万科、华润、蓝光等最新组织架构,这4大趋势一定要搞懂 明源地产研究院 发布时间:02-08 13:00 2019年,销售额突破千亿的房企已达34家。对于中小房企,千亿是目标。 但对于千
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阅读模式 万科、华润、蓝光等最新组织架构,这4大趋势一定要搞懂

明源地产研究院

发布时间:02-08 13:00

2019年,销售额突破千亿的房企已达34家。对于中小房企,千亿是目标。

但对于千亿新军而言,冲破千亿之后,新的挑战又摆在面前:千亿后如何进一步做大,要规模还是利润?组织变大后,如何规避大公司病?随着规模化发展,组织力如何帮助房企做大做强?

这些都是摆在千亿房企面前的考题。我们也留意到,2018年以来,千亿房企基本都在推进组织变革,包括不限于管控模式调整、总部架构精简、区域公司整合等动作。千亿房企组织变革呈现出什么趋势?在房企组织变革过程中,如何规避风险?下面,明源君结合标杆房企的做法跟大家详细聊一聊。

未来组织调整将常态化

据不完全统计,2019年,共有二十几家房企对组织架构进行调整。

▲图片来源:中国房地产报

比如碧桂园继在去年3月份对总部组织架构进行优化调整,在11月11日,碧桂园又签发了2020年营销架构及职能的重大调整和变革。

绿城在2018年6月份就曾经进行过一次组织架构大调整,离上一次调整不到一年,2019年1月份,绿城又对组织架构进行了新一轮优化。

▲绿城中国组织架构,来源:东方管理研究院

正荣迈进千亿以来,大大小小经历过三次组织架构的变革。

为什么房企频繁对组织架构进行调整?明源君认为主要有3个方面的原因:

第一,地产行业进入新周期,房企面临的外部环境更加变化莫测,房企要打胜仗,就需要打造一流的敏捷团队,这对组织能力提出了更高的要求。

第二,随着房企规模增长和跨区布局,项目数量越来越多,管理半径越来越长,集团总部管理效率大幅下降,难免会造成决策低效、流程冗长的弊病。

第三,市场风向变了,调控政策不松动,房企必须调整战略方向,相应地,传统的管控模式已经很难适应管理需求。

例如,当下标杆房企都在进行多元化布局,涉足长租公寓、文旅、产业地产等行业,然而新行业的生意逻辑与传统开发业务大不相同。在很多房企甚至出现外行指导内行的局面出现,导致新业务难以开展下去。为此,集团总部与一线该如何重新定位,成为了摆在房企面前的新考题。

哈佛商学院教授艾尔弗雷德·D·钱德勒曾经在《战略与结构》一书中讲过:战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。

千亿房企组织变革4个趋势

据明源君观察,千亿房企在推进组织变革上,呈现出四个很明显的趋势。

一、管控模式从职能管控转向战略管控

其实回看千亿房企的管理之路,会发现房企的管理模式在随着规模的扩张不断调整。一般说来,房企规模化发展过程中,总部管控模式会经历“项目制-直线职能制-战略/投资管理制“三个阶段。

不同发展阶段房企,集团总部对一线的管控力度不同,当公司发展到一定规模,如果要保持组织的敏捷与灵活性,必须要抓大放小,对一线公司进行更多授权。而管控模式也从职能管控向战略/投资管控模式转变。

例如,万科、碧桂园、华润等头部房企基本都采用战略/财务管控模式。

当然,每个房企情况不同,管控特点也不一样,可能不存在绝对的单一管控模式,而是在不同的管控角色上侧重点会不一样。

比如万达虽然已经实现规模化发展,其采用的却是高度集权化的管控模式。据了解,在万达,除了工程管理和销售实施放在区域公司,其他职能部门除都由集团总部强管控。

▲万达集团组织架构

当前,房企总部的定位更多是从管控一线到赋能一线。比如蓝光经过组织调整后,总部定位更明确,分为前中后台。前台更聚焦于经营作战和经营指挥,承担包括销售、产品、生产、运营等功能;中台更主要的是做到职能协同和对前台的支撑保障,主要是财务,组织、IT等保障型部门;后台主要是战略和风控,起到掌舵的作用。

二、组织架构强调扁平化,减少层级,提高运转效率

从组织层级上来看,在不影响效率的前提下尽可能保持扁平,因为层级越多,决策效率越低下。目前,主流房企使用的组织架构主要有两种,包括总部-区域-城市公司/项目型的三级架构和总部-强城市公司型的二级架构。

▲部分标杆房企组织架构

万科、碧桂园、华润等巨头是使用这种三级架构的典型企业。以万科为例,战略总部-专业区域-实施一线,第一层是集团总部;第二层是集团总部下面的4个区域本部,作为派出机构;第三层是按照城市设置公司。

▲万科区域公司组织架构

万科集团采用的是战略/投资型管控模式,所以总部主要在投资、财务、人力三个方面对一线公司进行管控。

而华润置地同样实行战略管控模式,总部各部门对于地区公司的管控力度较弱。

▲2015年华润置地集团总部组织架构

旭辉组织经过调整后,同样确立了“大平台+小集团+项目集群”的“三级管控”模式,旭辉集团总部将逐渐转型成大平台,发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用,除了投资、财务、人力等职能以外,将大量业务下沉至区域。

中国金茂实行的也是标准的集团——城市公司——项目三级管理体制。

▲中国金茂组织架构,来源:中国金茂官网

从实际情况来看,中南、新城等房企采用的是总部-城市公司型的二级架构,他们也有设置区域,但区域是相对较虚的管理层级。

▲新城控股组织架构

再比如中南置地采用两级半的组织架构,项目半级、战区一级、集团一级。为了提高效率,中南要求精简汇报层级,压缩审批节点。比如工作流程审批最多不超过5个节点,正常审批节点不超过24小时。

在阳光城,总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构,也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。

同时,总部与一线之间,依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门,加上全国31个子公司,44条线直接向总裁朱荣斌汇报,沟通直接畅达。

▲2018年阳光城组织架构,来源:东方管理研究院

三、总部精简人员,整合职能部门,减少部门壁垒

以前房企规模还小的时候,部门能合并的尽量合并,但随着公司规模继续扩大,对专业分工要求不断提高,部门设置越来越多。

但去年以来,有十几家房企对集团总部组织进行了精简,并横向整合业务有交叉的职能部门。一方面是为了减少部门壁垒,实现扁平高效的管理模式,另一方面是精简人员,降低运营管理成本,提高人均效能。

1、总部大瘦身,控制集团员工占比

以泰禾为例,泰禾集团总部组织优化前,所有集团总部人数加起来大约有730人,为了对总部进行精简,要求业务部门调整人数到30%-60%不等。

据一勺言报道,泰禾为了精简人员采取了3个办法:一是分流总部人员到一线;二是置换择优保留;三是调岗、岗位互换。

去年经过组织变革后,蓝光总部的人员编制从年初的670多人,到年底已控制在400人左右。而龙湖、万科等房企总部一直都相对精简,比如龙湖总部人数约200多人,万科经过去年组织优化后,总部人数维持在155人左右。

据了解,为提升组织能力,中南置地一方面将人均效能目标设为人均3200万元。另一方面,总部人数控制在200人以内。

2、横向整合职能部门,提升协同效率

之前明源君提过,2019年千亿房企发起的组织变革,很重要的一个现象是总部职能部门大整合。

以蓝光为例,2019年,蓝光将19个一级中心整合成了10个一级中心,80个二级部门整合成了30个二级部门。通过这次调整,蓝光整合掉了62%的二级部门和基本上50%的一级部门。

蓝光整合的原则之一是将业务协同和强相关的部门整合成一个部门,比如将财务中心、资金中心、预算成本中心、证券部合并为财务资金中心。以前这些部门都是一级部门,工作配合需要跨部门协同,将其合并归为体系内的协同后,效率就能得到大幅提升。

去年上半年,正荣也对总部职能线进行了整合,比如将品质督查部、客户资源部和服务管理部结合在一起,升级为客户价值中心。将工程管理部和成本管理部,合并为工程成本中心。

▲正荣集团组织架构

四、未来区域整合将成为组织变革常规动作

今年1月,新城控股住开多个区域公司进行合并,区域公司数量从25个精简到19个。

去年12月份,阳光城发起了新一轮区域合并行动,至少有13个区域展开了合并。而此前阳光城区域数量多达30多个。

很多千亿房企冲规模过程中,都曾经推出过区域裂变的组织机制。目的是鼓励各区域之间展开竞争,业绩赛跑,快速做大规模。

但达到一定规模后,这个管理机制就不再适用了。因为市场容量有限,当房企在某个区域市场份额占比超过一定比例后,难免陷入恶性竞争。

而且,全国各地房地产市场竞争日趋激烈,僧多粥少,区域太小生存压力大,腾挪空间有限,区域平台发挥管控作用有限。所以,区域整合开始取代区域裂变,成为标杆房企组织调整常规动作。

通过区域整合,推行大区模式能更好地进行区域内多点布局,进一步提高产能。

大部分房企的区域合并规则是:业绩好的区域合并业绩差的区域,大鱼吃小鱼,也会考虑地理半径。

例如旭辉对于大区的划分标准是200亿到300亿,以这个规模组成一个小集团。中梁对大区的规模定义是,300亿是培育期,500亿是成长期,700亿是成熟期。

另一方面,通过区域合并调整,也能带来管理成本的下降。以世茂为例,其在2015年前共有11个区域,后来精简调整为9大区域,合并区域后管理成本大幅降低。仅仅取消东北区域就节省了2/3的人员编制。

▲世茂集团组织架构,来源:世茂集团官网

组织变革 (责任编辑:admin)

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